公司要闻

谋划和落实好网点竞争力提升各项配套工作方案和管理举措，助推网点竞争力全面提升。2024年9月末网日均公司存款较去年增量0.83亿元，增幅达到13.8%，闭环系统资金承接漏损清单网均拓户数7.1户，网均金融资产1万元以上机构客户和公司客户数，分别较年初增长27.7%和7.2%。

2.运营改革轻型化，运营效能稳增长

截至9月底，全辖101家网点均采用了远程在线服务新模式，大幅减轻了柜面工作压力。该模式让客户能便捷体验个人及对公业务，享受智能区“即办即走”和远程区“自助速办”的便利。通过视频实时交互，业务即刻确认，对公账户开立从客户进店到完成仅需半小时，流程大幅简化，使厅堂人员能全程陪伴服务。

3.渠道建设新思路，网点潜能新助力

工行贯彻新发展理念，近三年优化网点区域布局，加快网点迁建、装修，全辖共迁址9个网点、整体装修改造21个网点、提靓网点75个。在渠道建设方面加大对县域经济和重点区域的支持，近三年县域和重点区域网点总数达38家，抓牢未来城乡金融发展的红利。

4.服务管理树品牌，客户体验再增强

5.基础管理强举措，夯基固本保平安

强化重点领域管控，网点运营管理质效明显提升，9月末内部风险暴露水平万分之0.28，低于全国平均水平。积极开展企业账户治理工作，2024年以来未发生涉诈风险企业账户。

1.渠道布局提升网点阵地引力

2.管理模式提升网点综合贡献

该行深化了“行长+店长、阵地+外拓”的网点管理模式，并健全了职责与考核机制，显著提升了管理效能。

在“行长+外拓”模式下，行长成为外拓服务的首要责任人，各网点组建了外拓团队，专注于“四大蓝海”客群，实现了多渠道营销，推动了业绩的快速增长。截至2024年9月，已有101支外拓团队，累计开展外拓营销1500余场，业务量达15.6万笔。

同时，强化了“店长+阵地”的职责。所有网点均配备了店长，由运营主管择优选拔。店长平均年龄下降，本科及以上学历占比高，他们负责厅堂营销与风险控制，提高了“柜外授权”率，形成了新的服务格局，提升了人员效能。　　

3.运营改革提升网点经营效能

优选网点，树立标杆。通过优化物理环境和升级服务设施，提升客户满意度。营业部营业室率先改造，增加舒适座位，引入一站式及远程柜口，提高运营效率。以点带面，积极试点。各网点参照营业部模板，积极安装设备，引导客户体验远程在线服务，将劳动中路支行作为试点，针对中老年客户多的特点，推出远程在线取款新模式，大大节约了客户等待时间，实现了高效便捷的服务体验。

4.营销服务提升网点经营质效

抓好拓客维客，成效显著。持续深化客户发展扩容提质行动，各专业主要客户类指标均完成省行计划，位居系统和同业市场前列。网均个人商户月日均储蓄存款增幅12.2%，网均三代社保卡激活率82.5%，网日均金融资产600万以上个人客户数增量1.52户，到店双卡客户渗透率26.8%，均取得全省领先优势。

抓细资产下沉，全面发展。至2024年9月末共建成省行认证的个贷营销中心9家，个贷服务区18家，网均营销个贷业务笔数125笔。普惠贷款网均营销余额净增值5513万元。网均综合消费分期交易额735万元，网点达标率超23.8%，位列全省第一。票据贴现金额网均超3亿元，今年以来新增票据贴现客户数181户，网点覆盖率100%，位列全省第一。“四小资产”业务下沉，极大地激发网点营销潜能，实现网点竞争力提质提效提速，助力全行高质量发展。

5.品牌建设提升网点经营动能

党建业务双融双促。在构筑“党建·家”“党建·学”“党建·行”“党建·联”工作“总枢纽”的基础上，以“双高 双先”和“五大行动”为目标导向，通过总结提炼优秀经验做法，深度挖掘“铁扁担”党建品牌内涵，全力打造常州工行铁的信仰、铁的纪律、铁的队伍、铁的担当。建设独立党支部网点占比100%，比年初提升85.1%，网点“党员之家”覆盖率100%。

凝聚队伍发展合力。以网点“两改”为抓手，加快推进客户经理下沉和网点队伍结构优化。至9月末，网点人员占比为66.5%，网点客户经理占网点人员的43.1%，较年初提升9.8个百分点。网点客户经理综合持证率为98.4%，较年初提升5个百分点，充实了网点营销人员队伍，提高了网点办理资产业务的综合服务能力和竞争能力。

2024年是工行40年后再出发的开局之年，也是深化网点运营改革的关键之年。在这一年里，该行将遵循习近平新时代中国特色社会主义思想的引领，紧密围绕省分行党委的指导方针：在激烈的市场竞争中坚守“底线”原则，于经营绩效评估中强调“目标”引领，并在员工工作体验上集中力量实现“体验”的优化。具体而言，工商银行将致力于提升网点的综合竞争力，深化网点转型与升级，细致推进网点运营改革，力求将每一个网点都塑造成为更加灵活适应、广泛惠及民众且竞争力突出的服务前沿。

1.党建引领与作风强化并进

坚持“强党建”与“严作风”相结合。一方面，持续推动主题教育、内控评价及党委巡察反馈问题的整改融合，并深化整改成果的应用。另一方面，加强“铁扁担”党建品牌建设，激励全体员工勇于担当。通过强化党支部的战斗堡垒作用，党员干部冲锋在前，树立榜样，带动全行经营绩效持续领先。  

2.客户拓展与质量提升同步

坚持“拓源头”与“提质量”并举。一是深入实施“GBC＋”战略，围绕资金链构建客户链，优化服务链，进而提升价值链，确保工作取得实效。二是严格执行客户分层分类服务营销体系，明确责任，确保旺季客户拓展与质量提升目标顺利完成，为全年计划执行及网点、县域竞争力提升奠定坚实基础。

3.渠道优化与运营轻量化并行

坚持“优渠道”和“轻运营”相结合。一是优化渠道布局，向经济强镇和新兴资源富集区倾斜，针对人口和经济持续增长的地区，灵活选址，计划到2025年末在县域及重点区域增设58家网点。二是构建新型柜面服务模式，注重体验、流程、风控和效率，推动网点智慧化、科学化、专业化发展，助力全行高质量发展。

4.内控管理合规与安全并重

坚持“抓合规”与“保安全”并结合。一是加强合规文化建设，针对信贷、资金挪用、职务犯罪、非法集资及信息安全等重点领域进行深度整治，确保不发生业内案件和重大风险事件，避免监管处罚。二是强化安全生产管理，常态化排查治理安全隐患，提升科技和网络安全管理水平，确保安全生产无事故。

5.员工关怀与团队凝聚力同升

坚持“优体验”与“聚合力”并相结合。一是持续改善员工工作环境，加强职工之家、党员之家等场所建设。二是深化“亲客户、爱员工”作风建设活动，通过赋能员工、助力员工成长，不断提升员工的获得感和幸福感。