一、项目目的
1、建立新型零售银行业务管理模式
构建银行零售业务发展模式，优化零售业务发展顶层设计，推动零售业务从“交易型”转变为“结算信贷型”转变，实现符合当下竞争需要的经营管理模式，需要我们根据营销的规律重新梳理打造从团队建设、流程优化、客户管理、渠道拓展、绩效考核到日常管理等多方面的管理方式，建立“可持续发展的经营管理模式”正是零售银行业务转型的重要目的。
2、构建网点产能推进长效机制，规范网点运营管理流程
构建网点流量客户、存量客户、增量客户产能激发标准化管理流程、管理方法和管理工具，训导网点按日、按周、按月目标管理方法，建立网点负责人标准化网点产能推动管理模式，引导网点有效活动开展和实施，导入以员工行为和过程考核为重点的绩效考核模式，并通过顾问老师团队按时间节点到网点蹲点贴身辅导提升员工思维、技能、行为和习惯，从而构建网点产能推进长效机制，标准化网点运营管理基本流程。
3、打造专业化零售业务队伍
零售银行业务从业人员数量和质量直接影响这项业务的发展能力;转型通过梳理岗位职责、规范岗位工作流程和提高网点自助设备的使用率，优化网点人员结构, 逐步压缩交易操作人员增加销售类岗位人员,打造一支专业性相对较强的从业队伍。
4、提升网点零售业务业绩产能
零售业务总资产
储蓄业务和贷款业务
中高端客户数
5、通过项目推动机制有效运行，提高零售业务部门项目管控能力
项目确定后将组建以总行零售部门牵头，其他相关部门共同参与和第三方公司组建的项目运行平台，建立宣传机制、沟通机制和绩效机制，明确责、权、利。通过项目推动管理机制建立和运作，将极大提升总行各业务部门项目策划能力、组织能力、协调能力和实施能力。另外随着一系列管理制度和机制出台，强化总行零售业务部对支行的垂直管理和资源调配力度。
6、培养督训师团队，强化自我复制的内生机制
借助项目外部专家力量，在督训师人员相对固定和相对专职情况下，组织督训师全程参与项目辅导，并提供技术指导，督训师全程参加项目内所有培训，参加网点全程辅导，安排指派督训师承担部分督导和辅导任务，实行全面传、帮、带的督训队伍培养模式，以期训练督训师的网点督导和辅导能力。打造一支金融业务专业督训团队，培养专业的内生督训力量。有助于项目的全面快速复制落地和项目实施后期的固化、深化。快速形成一支对销售型网点督训管理相对专业的管理队伍，构建内生机制。
二、项目内容
零售业务转型将根据零售银行的规律，打造可持续发展的零售银行经营体系和经营模式。
（一）零售经营体系顶层设计
通过零售银行业务转型整体规划，规划设计零售业务转型管理制度及管理规范。
1、构建零售银行管理机制
零售业务将通过相关项目逐步展开，为保证各项目快速高效推进，按照项目管理的方式有序推进网点硬转、转软，配套产品、流程优化，资源配置支持等方面的转型工作，建立绩效考核机制、队伍发展机制、沟通交流机制和宣传机制。
2、建立零售业务经营体系
（1）客户体系
针对各目标客群的共性需求，分别设计特色的差异化产品，增加产品对客户的吸引度，提高营销的成功率。细化各个渠道营销的流程。制定每个渠道的营销操作指引，对营销的准备工作、营销流程、营销话术、配套产品、营销后的跟进工作，做出详细规定。强化资产业务在客户获取中的主导作用，在提高获客成功率的同时，提高零售业务利润水平。
（2）队伍体系
根据新经营管理模式需要，确定岗位序列、明晰优化岗位职责、完善网点营销岗位队伍配置，建立网点完备的厅堂营销队伍和外拓团队。建立持续的培训机制。根据岗位职责要求和经营策略要求，建立模式稳定、内容和形式与时俱进的持续培训机制。
（3）产品体系
按照“顺应市场，满足客户，适销对路，整体营销”的原则，对现有的零售业务产品进行整合，加大产品创新和研发力度，健全产品系列分类体系、做好产品的市场拓展。
（4）渠道体系
提升自助机具效能。完善自助设备的交易服务流程，优化客户使用体验、强化智能设备的标准化产品营销职能、强化在行式自助和智能设备的转推荐职能，并适时增加超级柜台终端投放。
（5）服务体系
强化客户服务体系。不断优化服务标准，健全总支二位一体的服务培训检查评比体系。
（二）网点零售业务竞争力模式
决胜厅堂
1、“6S”管理
厅堂环境卫生、规范化管理是提高客户体验的重要内容，客户的满意度决定着银行的生存。“6S”标准化管理是网点规范化和标准化重要内容，是提高经营水平重要方面。
2、服务规范
关注客户体验是银行发展的灵魂，客户的体验决定着银行的发展。客户体验在于我们与客户接触的各个环节之中，服务也是我们给客户提供良好体验的手段之一。
3、视觉营销
视觉营销直接影响到访客户和工作人员的心态和行为模式。通过网点营销氛围的营造，能直接激发到访客户的购买欲和引发到访客户的购买行为，对网点的销售起到直接的推动作用。
4、岗位配置与职责
网点从交易中心转型为销售中心，各岗位人员的职责分工也应根据网点的运营要求进行梳理和重新定义。
5、现场服务营销
营业网点是银行销售的主要阵地，为提高销售效率，网点工作人员应当以营业网点为中心，服务好到访客户，充分激发到访客户的需求。
存量掘金
1、存量客户经营
管理好客户资源，提升网点的销售产能，是银行网点管理的重要工作。首先对客户进行分群、分类和分层梳理，然后采用相应的专业化方法进行管理，可以有效提升银行网点产能。
2、特色客群经营
根据网点特色客群占比数据分析，目标确定老年客群、亲子客群、商贸客群、有车一族客群、代发客群、外出务工客群、种养殖户客群上饶银行七大重点经营客群。
3、商贸客户拓展
拓展营销
1、综合营销
1）公私联动，网点负责人及时与公司客户经理对接了解公司业务发展动态，与公司客户经理共同制定公司业务和零售业务综合营销方案，并落地执行。
2）信存联动，网点负责人、客户经理与信贷客户经理对接了解信贷业务发展动态，共同制定零售业务整体营销方案，并落地执行。
3）私公联动，网点负责人、客户经理要将中高端客户资源与公司客户经理、信贷客户经理共享、对接，制定整体营销方案，并参与业务营销、落地等环节。
2、市场拓展
市场拓展是指以网点为中心针对网点周围的社区、商户、企业的客户进行调研与分析，然后根据分析的结果确定网点阶段性开发的重点项目（如，企业、商户、社区、特色项目等）。
网点经营
1、厅堂管理
转型将聚焦产能提升，建立规范化目标达成过程的闭环管理模式。通过目标分解和对目标达成过程、岗位联动流程、绩效考核以及员工专业化技能提升等方面的有效管理，建立标准化、规范化、系统化的网点日常管理模式，有效提升网点产能，确保网点营销目标的达成。
2、绩效考核
基于前期调研，制定绩效考核方案，具体实施分5各步骤：绩效目标设定、绩效工资设定、执行绩效考核、绩效考核结果应用、绩效沟通与辅导。
三、项目路径
实施策略
结合实际情况，本次转型将以产能提升为导向，以构建零售银行构架与体系、强化专业支撑与管控、细化网点员工实操为出发点，实现零售业务的可持续发展。
1、前期顶层设计，构建零售体系
梳理总行零售业务部门组织架构、完善功能、健全岗位、厘清职责、优化流程，构建完整的零售银行经营体系。
2、集中强化培训，树立发展信心
整合多年实战经验、实际情况，设计系列专属课程，帮助各层级员工了解行业动态、转变思想理念、学习实战技能、增强发展信心。
3、支行为主阵地，强化总行配套
零售银行转型就是要提高网点运营能力、提高员工销售能力、提高员工工作效能，在提高员工销售能力和经营客户水平基础上提升产能，建立可持续营销模式。产能提升除了总行的配套和管控支撑外，客户经营和销售行为都在支行网点进行，所以零售银行转型必须是支行为主体，培训、辅导对象为支行网点员工、主阵地为支行网点。
4、应地制宜定制，一点一策实施
零售银行转型根据网点前期转型情况，继续巩固转型成果，优化运营管理和营销流程与销售行为，将会结合网点自身资源、竞争态势、周边生态，制定应地制宜的营销模式。
5、辅导培训并重，确保落地效果
采用辅导培训并重模式，以实战辅导为主、理念培训为辅的方式。辅导将会采用一对一、一对多等辅导模式，并会进行演示、演练、通关考核。
6、强化支撑管控，确保目标达成
针对目标分解后，目标达成的过程管理不够精细化以及总行支撑不到位，导致目标达成率不高的问题。本次咨询项目主要从总行、支行两个层面梳理目标达成的管控体系，主要包含以下内容：推进机制管控和日常管理管控。
推进阶段
根据设计要求，项目规划、项目内容、时间节点分阶段实施。
第一阶段，项目调研
第二阶段，零售业务转型顶层设计
第三阶段，项目关键岗位集中培训
第四阶段，示范网点转型辅导
第五阶段，项目售后服务阶段