在新一轮农信社改革中，“统一法人”模式是主要方向之一。“统一法人”后的农商银行具有哪些优势？面临着哪些新的挑战？又如何做到智慧经营？
农商银行系统是我国农村金融的主力军，当前农信社改革加速推进。今年中央一号文件明确，“坚持农村中小银行支农支小定位，‘一省一策’加快农村信用社改革”。农信社改革也被今年多个省份的政府工作报告提及。
截至目前，有十几个省（区）的省联社改革模式已经明确，改革的模式有“联合银行”“统一法人”“金融持股公司”。河南、辽宁、海南、新疆、内蒙古等省区采用“统一法人”模式。四川虽然采用“金融持股公司”模式，但是地市级的农信机构采取“统一法人”模式，组建地市级农商银行。这表明“统一法人”模式已经成为新一轮农信社改革主要模式之一。
1“统一法人”模式的优势
“统一法人”模式能够解决基层农信机构与省联社两者之间存在“自下而上组建、自上而下管理”的公司治理悖论，有助于资源的高效配置以及规模经济的实现，进而提升农信体系的经营效率，并有助于基层农信机构的风险化解。
风险抵御能力提升。通过“以强带弱”的方式整合弱小的县域行社，农商银行能够显著增强自身的资本实力以及不良资产处置能力。以广东潮州农商银行为例，合并前潮州三家农信联社均属高风险机构，不良贷款额与不良贷款率长期高企。合并后的潮州农商银行实现了从高风险机构到监管指标优良的现代商业银行的转变，风险抵御能力显著增强，为区域金融稳定和乡村振兴提供了有力支撑。
政策响应能力增强。“统一法人”后的农商银行在对接省级金融政策时更具优势。这种高效的政策响应能力使得农商银行能够更好地融入地方经济发展大局，把握政策机遇，拓展业务空间，实现自身与地方经济的协同发展。例如，改制后的海南农商银行认真贯彻落实中央金融工作会议精神，按照省委、省政府“上台阶、创一流”要求，紧紧围绕“五个图强”发展战略，不断为自贸港重点园区、重点企业和重点项目建设提供优质的综合金融服务。截至2024年底，海南农商银行对25个园区300余家企业提供金融服务，贷款余额212.23亿元，较2024年初增长63.44%。
资源配置效率提升。“统一法人”后的农商银行在资源调配方面更加灵活高效。省行可以在全省范围内根据不同地区的资源禀赋和各地市县域经济特点进行差异化的业务组合，提高金融服务的效率和质量。比如，东北、西北地区的有些农商银行存贷比不足40%，资金使用明显不足。“统一法人”后，省行就可以将这些地区的资金投放到省会或其他地区，极大提高资金使用效率。
2“统一法人”模式的挑战
新一轮农信社改革在推进全省农商银行或全市农商银行“统一法人”改革后，虽然能增强风险防范能力、优化资源配置，但仍面临诸多挑战。结合当前改革实践及学术研究，农商银行在“统一法人”后经营管理方面可能面临职能转换、组织重构、人员分流、流程重塑、风险叠加、文化融合六大挑战。
从行政管理到市场化经营的挑战。省联社改制为省行后，职能发生根本性变化，从行政管控模式转向以经营为核心的“管控+服务”模式。省行员工角色随之发生转变，从原来的“管理者”变成实际“经营者”。但这一转型快慢会影响“统一法人”的经营效率。由于省联社在管理模式上存在一定的行政惯性，导致在权责分配上出现不对等的情况。另外，省行部分人员由于基层经营实践不足，导致省行部室职能的履职不到位。从最近多家改革为省级农商银行密集公开招聘各类专业人才可见一斑。
垂直管控与快速高效的矛盾。传统企业并购中，组织架构整合效率低下、协同效应难以实现是普遍问题。农商银行“统一法人”后同样会面临这样的问题，需整合原分散法人的总部、支行及网点，甚至还有各地市的办事处。“统一法人”后的农商银行重构组织架构，基本采用的是“总行—分行—支行”的三级架构，甚至可能存在到网点的四级架构。三级或四级的架构设置可能因权责划分不清、利益冲突导致管理效率下降。例如，西部某地市农商银行在原有三家县域农商银行组建合并后，形成“总行—一级支行—支行”的架构模式，一级支行保留了原有县域农商银行的大部分职能，结果出现总行无法跨一级支行调动人员的窘境。
差异化制度与统一标准的博弈。原来的各机构在考核、薪酬、信贷标准等方面存在较大差异，合并后要实现机制与流程的统一，这无疑是一项艰巨的任务。一方面，制度的差异化现状会增加制度统一的难度与导致合规成本上升。例如某地级市农商银行“统一法人”后，原有一家农商银行员工的平均薪酬水平比另一家农商银行员工薪酬水平高80%。如果不有效处理这种差异，容易造成合并的财务压力，面临原高薪酬水平行社员工抵触情绪。省联社“统一法人”后，虽可以“薪酬包”的方式打包到各分行，但仍面临这一问题。另一方面，虽然原省联社框架下贷款审批、客户服务等流程有一定的统一性，但各县域行社因管理水平、地域差异等原因差距较大，形成一个统一的标准制度体系需要一定的时间。同时，各县域之间经济发展水平、客户需求等存在差异，过度的集中化、统一化管理可能削弱对“三农”、小微企业服务的敏捷性与针对性，这就需要在统一标准与差异化需求之间找到平衡点。
资产质量与合规隐患的叠加。“统一法人”后的农商银行虽能够大大增强其抵御风险的能力，但也可能放大了不良资产的规模，进一步使资产质量和合规方面面临更大的挑战。如中部某地级市农商银行“统一法人”后，客户原先在几家农商银行的贷款合并成一家，出现信贷集中度过高的情况，被金融监管机构约谈。“统一法人”后信贷集中度过高的问题可能加剧区域性风险，一旦某一集中领域出现市场波动，可能对整个银行的资产质量造成严重冲击。此外，原有县域相对扁平化的管理模式下存在很多员工不合规问题，“统一法人”后管理链条变长、员工数量增多，这对员工合规管理带来更大的挑战。
冗余人力与专业化需求的冲突。“统一法人”后的农商银行面临着基层员工冗余的问题，同时存在高级管理人才严重缺乏的情形，尤其是在风控、科技等关键领域。全省农商银行“统一法人”后原有各家农商银行变成县域分行，原有各家农商银行的总部审计、合规、科技、安保等多个管理职能上收到省行，这些职能人员就面临分流问题。这些人员如何有效妥善解决将很大程度影响到“统一法人”后的发展。例如，西南地区某农商银行合并后，将原有各个农商银行的总行人员分流到“统一法人”后的支行业务客户经理岗位，出现了一家支行三个客户经理全部是50岁以上的总部人员，极大地影响了支行业务发展。
地域差异与价值观整合的困境。尽管“统一法人”后的省行都在努力构建和塑造全省统一的农信品牌，统一标志、统一视觉识别系统等，但原有各家农商银行在长期的经营过程中形成了各具特色的企业文化。受历史原因、地域差异、管理水平、管理理念等因素叠加影响，各农商银行在价值观上存在很大差异。这些差异可能体现在对风险的态度、对客户的重视程度、对团队合作的看法等方面。例如，有些农商银行较早推进零售转型，走访客户已经成为常态，而管理较落后的农商银行“坐商”思想仍然根深蒂固。这种文化差异可能导致在决策、执行以及客户服务等方面出现分歧，影响整体运营效率。
3应对“统一法人”挑战的建议
“统一法人”改革作为农信系统转型升级的关键路径，需要通过持续优化公司治理结构、借助科技赋能推进流程再造、完善人力资源体系、促进企业文化的深度融合等多方面举措，以有效应对“统一法人”后经营管理可能面临的上述六大挑战。
强化顶层设计与敏捷协同。省联社“统一法人”后进行组织架构重构，首先需要确定具体的管控模式，并基于不同管控模式明确总分支行的职能定位与权责划分。目前，银行组织管控模式有总行垂直管理、总分行联合管理以及事业部混合联合管理三种。基于农商银行特性，建议前期采用总行垂直管理的强管控模式。强管控模式下总行定位于战略决策中心、资源配置与创新中心、风控与合规中心、服务支持中心，分行定位于区域利润中心、区域市场响应中心。
推进数字化转型与流程再造。省行遵循“业务制度化、制度流程化、流程数字化”的原则，推动流程重构，借助数字化变革，实现各县域农商银行流程的迅速统一。利用省行的技术基础，增加金融科技的投入，打造智能金融体系，实现信贷、风险控制等核心业务流程的整合与改善。
优化和完善人力资源体系。解决人员分流的关键是优化和完善人力资源体系。省行必须重构“选人、用人、育人、留人”的人力资源机制，形成全省统一的岗位标准体系，明确岗位职级，打通多序列职业发展通道，推进“能上能下”的用人机制，构建兼顾效率与公平的薪酬激励机制，强化绩效管理约束机制。基于重构的人力资源体系，推进竞聘双选有效配置人员。同时通过公开招聘，积极引进科技、风控等领域的专业人才。针对冗余人员，通过合理的岗位设置分流、强化培训等多种措施解决。
文化融合与品牌重塑。为解决文化融合的挑战，省行首先需要进一步塑造和强化全省统一的农信品牌。针对信贷模式不统一、合规行为标准不一致等问题，省行可以通过刚性制度来规范和统一。此外，需要加强与员工的沟通，了解他们的想法和需求，增强他们的归属感和认同感。最后，可以通过组织培训、团队建设等活动以及跨地区管理人员调动的方式，促进员工之间的交流和理解，逐步消除文化差异带来的隔阂。